(网经社讯)闪电仓很赚钱吗？有的地方真的很很很赚钱，例如这一家的数据：
当然这个数据应该是没有扣除掉配送费的，扣除运费后每个仓的净利润约2500元/日，差不多6个月回本。
据我所知，月净利润4万以上，能12个月回本的闪电仓很多。
闪电仓很赚钱，但是未来在哪里呢？当前的做法有没有未来呢？竞争力在哪里呢？本文讨论2个关键词——区域规模密度和供应链。
什么是区域规模密度，即单位面积里的销量或店铺数，例如一个城市里该体系里的销量。区域规模密度越高越好。
具体来说，区域规模密度要达到多少才合适呢？这就取决于你的供应链建设，或者说区域规模密度决定了供应链的建设。
如果是工厂直供，那么工厂覆盖范围内必须有几百家店铺才行。因为只有几百家店铺同时售卖这个工厂的商品，才有年产值几个亿，才能支撑工厂运转。
如果是一批供货，那么一批覆盖范围内必须有几十家店铺才行。因为只有这样，才能支撑一批的运转费用，量小人家都不理你，赔钱的买卖不干。
如果是二批或B2B平台供货，那么二批覆盖范围内一家店也可以送。
必须要注意“覆盖范围”这个前提，因为覆盖范围是有限的，所以在有限的范围内，店铺或者销量越高，供应链建设就越厉害，反之亦然。
补充说明一下，不是说店铺数量多了，店里的SKU就全部来自工厂或一批，而是说工厂和一批供货占比会上升，肯定有些商品还是有二批供货。
举例来说，单个商超一般的年销量是1亿左右。一般来说，一个省会城市，某品牌商超会有1个以上的商超，而且在省会城市周边的地级市会每个地级市布一个商超。大概在100-200公里范围内，会有一个城市仓，覆盖该城市及其周边大约3亿规模以上的销量。因为该仓有数亿的销量做支撑，他们就可以向一批或工厂采购，进仓后在运往商超门店。
用连锁便利店来说，做鲜食的便利店会在某个区域里建区域工厂，覆盖周边100-200公里范围内的店铺。标品供货也与商超类似。
如果是夫妻店或者数个店铺经营者，他们就没有仓库的概念，因为销量有限，很难找一批或工厂采购，大多是二批或B2B平台直接配送到门店。
区域规模密度和供应链互为表里，相互支撑制约。
那么如何破局呢？或者说该如何扩大规模才能形成供应链优势和竞争力呢？
无他，密集开店即可。例如，线下零售都是在某个街道、行政区、城市、省区一级一级的密集开店，把区域规模密度打透。711、美宜家、蜜雪冰城、商超等都是如此发展起来的。这是零售行业的铁律，颠簸不破的——从区域规模密度和供应链的概念介绍中就能推导出来。
但是闪电仓是不是这个样子呢？很可惜不是的，为什么呢？
闪电仓是按月按城市发指标——也就是开店。例如2月份，长沙有3个指标，分别在开福区岳麓区，位置不连贯。3月份可能岳麓区就没有了，变成了芙蓉区天心区有5个指标。
而且即使有指标了，也有若干个友商来竞争这个指标，不一定你能拿到。
假设你想按照区域规模密度，按照零售的打法破局，你选定了先做透岳麓区，你会发现这个月有指标，下个月可能就没指标了，即使有指标，你也不一定能抢到手——因为竞争的原因，因为渠道经理利益处理的原因等等。即使抢到手了，岳麓区这么大，上一个指标与当前指标地理跨度很大，短期也可能没法一同采购。
所以，闪电仓无法按照区域规模密度布局，所以闪电仓就无法建设供应链。
那么美团为什么不改变这种局面呢？原因有很多，例如：
1、美团总部看到的是GMV和仓数量增长，闪电仓供应链的质量提升是很难考核的，而且也不与美团直接相关。所以，美团的最佳做法是全国摊派任务，湖南省做多少，浙江省做多少，又分派到每个月，2月做多少，3月做多少。这是以规模增长为导向的，而不是业务质量为导向。当然，作为平台，当前阶段规模增长为导向是没问题的。
2、单个城市或区域内的美团用户数有限，且用户习惯需要培养——大众对餐饮外卖普遍有认知能接受，但是对零售外卖普遍缺乏接受度，需要时间培育。同时，不管是闪购商家还是闪电仓商家，大家都不专业——专业的零售玩家不懂美团线上运营，懂线上运营的玩家根本没有供应链，即商家端也在培育过程中。供需都在培育中，从平台角度来看，不可能在某一个地方一次性在供需两端打透，然后去开下一个地方，效率太低。
所以怎么破局呢？站在美团平台的角度来说，它给的破局方法之一就是建设闪电仓采购平台。站在闪电仓商家的角度来说，破局方法大概只有3种，我与美团多个业务的商分负责人交流过，也与头部的闪电仓玩家创始人交流过，大家的思路比较一致，在此先不展开，只分析美团闪电仓采购平台能否破局——答案是不能。
为什么呢？
首先，要分清供货的两种模式：全国发、其他（工厂的城际配送、一批二批的同城配送）。闪电仓采购平台做的是什么呢？基本都是全国发，即找一个供应商给全国各地的闪电仓发货，与1688或拼多多采购无异，也许商家都是一样的。
这个方向是徒劳无功的，为什么呢？因为1688或拼多多的商家能力就够了，美团在这方面再怎么发力都追不上它们，而且1688或拼多多是行业公共资源，对闪电仓商家是开放的，美团还在这方面发力有什么用呢？
可能相关的负责人还有一个小心思——建设美团零售的供应链，这其实就是想多了。到底是解决商家的供应链短板还是想建设美团的供应链业务，如果两边骑墙的话，就是现在这个局面，既没解决商家的供应链短板，也没法搭建美团的供应链业务。
那么闪电仓采购平台的正确方向是什么呢？是要往其他供货模式上发力，即同城的一二批供货。但是，在当前没有规模区域密度的情况下，美团也没法做这个。
一般来说，当前美团闪电仓在一个省的数量不超过150个，年销量约7.5亿，大约相当于5个左右的商超。但是商超是密集开在省会城市及周边城市的，闪电仓是遍布整个省的，因为区域密度太低，一批基本没法供货，那么美团求一批供货都行不通。
如果美团做不到，那么美团参与组织二批或B2B平台供货就没意义了，因为单个闪电仓自己就可以找他们供货了。而且各个闪电仓玩家各有资源，链接的商家质量不比美团请进来的商家差。
区域规模密度决定了美团只能转向建设全国供货的供应链，而不能做同城或城际的供应——有些人可能觉得这是美团的资源、人员或经验不足的原因，这就浅薄了。但是建设全国的供货供应链又是重复建设，对闪电仓玩家而言没有实质意义。
那么，作为平台的美团该如何破局呢？其实思路与作为商家的闪电仓是一样的，后面找个时间再给大家分享。
总结来说，闪电仓很赚钱是真的，但是只是阶段性的。闪电仓的赚钱不是因为商家能力有多牛逼，而且因为行业红利、平台红利和商家资源不对称性匹配导致的。
当前的闪电仓发展迅猛，但是没有形成实质性的、长期的竞争壁垒，也就是说，现在还完全看不出谁有胜出的潜质。
美团闪电仓为了解决闪电仓玩家供应链短板问题，提出了闪电仓采购平台，但是解题思路是错误的，没产生实质性影响。
